Romper la inercia para innovar

La innovación encabeza la agenda en prácticamente todas las empresas, desde la local más pequeña hasta la global más grande. Pero, ¿por qué tantas organizaciones fallan en su intento de ser innovadoras?

En muchas empresas aun existe una gran brecha entre la retórica y la realidad de la innovación. Veo esto cuando hablo ante el comité ejecutivo de una organización grande. Usualmente mi primera pregunta es: “¿Cuántos de ustedes creen que la innovación radical es una prioridad crítica para generar crecimiento y beneficios en el futuro, y para asegurar la renovación estratégica continua del modelo de negocios de su empresa?”.

Invariablemente todos los CEO levantan la mano sin vacilar. Luego pregunto: “¿Quiénes de ustedes son directamente responsables de construir la capacidad o competencia sostenible para la innovación disruptiva a través de la organización?”. Ni una sola persona levanta la mano. Solo veo expresiones en blanco o sonrisas avergonzadas en los rostros de todos. Los líderes reconocen que la innovación es un imperativo estratégico real para la empresa; sin embargo, nadie es directamente responsable por la gestión de la innovación como una función clave en la organización. Entonces, ¿cómo esperan que la innovación radical suceda? ¿Por pura suerte?

Pronto descubrimos que nadie en la compañía parece tener idea acerca de cómo se vería la innovación realmente como una capacidad o competencia sistémica, integrada en las prioridades del liderazgo, infraestructura gerencial, procesos, herramientas, recursos humanos, mecanismos culturales y valores. Muy pocos en la empresa, si acaso alguno, han sido entrenados como innovadores; su compensación no está vinculada a la innovación; y no juega ningún rol en los objetivos del balanced scorecard ni en evaluaciones de desempeño. Así que, ¿por qué debería interesarles? 

Muchos de los sistemas organizacionales tienden a frustrar en vez de facilitar la innovación y la experimentación. Si alguien tiene una idea disruptiva, los procesos gerenciales trabajan en contra de esta idea y obstaculizan su camino. Los innovadores luchan con la burocracia solo para obtener recursos de pequeña escala para invertir en sus ideas. Muchos deben trabajar en sus proyectos en secreto para que sus jefes no saboteen sus esfuerzos. La explicación es sencilla: los valores de innovación de los que las compañías hablan en sus reuniones gerenciales, reportes anuales y publicidad son inconsistentes con sus culturas corporativas. Dirán que creen en la creatividad, en romper reglas, en tomar riesgos y en experimentar, pero en realidad solo creen en cumplir los procedimientos operacionales estándar que inhiben la innovación.

Hagamos la distinción entre una idea de negocios innovadora y una compañía innovadora. En sus inicios muchas compañías comienzan con una innovación disruptiva: una tecnología, un producto, un servicio o un modelo de negocios radical. Pero luego se quedan estancados en esa sola gran idea, e invierten años tratando de perfeccionarla y defenderla de los competidores en vez de moverse hacia la próxima gran idea. Finalmente un rival, usualmente nuevo en el mercado, toma la delantera con una tecnología superior o una mejor idea. Y así el ciclo continúa. 

El tema no es si una empresa puede innovar una vez, es si puede continuar generando innovaciones disruptivas en el tiempo, canibalizando en el proceso a sus propias innovaciones anteriores. Eso es una compañía verdaderamente innovadora. Todo se reduce a tener una capacidad perdurable para la innovación que posibilite a la empresa mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Es acerca de ser un innovador serial.

Observe cómo Apple se movió del negocio de las computadoras a reproductores de media personales, distribución de música, programas de televisión, películas, juegos y apps, teléfonos inteligentes, tabletas y tiendas basadas en la filosofía de experiencia del cliente. O cómo Google partió de ser un muy popular motor de búsqueda y se convirtió en proveedor de nuevos servicios con valor añadido como Google Translate, Google Calendar, Google Shopping, Google News, y Google+, sin mencionar su exitosa migración hacia sistemas operativos para teléfonos inteligentes y tabletas con Google Android. Estas son compañías verdaderamente innovadoras. 

Romper la inercia
Una de las más comunes y peligrosas concepciones erróneas acerca de la innovación es que solo se trata de tener ideas. Cuando las empresas quieren poner manos a la obra, lo primero que hacen es lanzar una iniciativa de ideación. En sí misma esa iniciativa no es mala. Si es manejada correctamente, puede ser una parte esencial del proceso. Pero las ideas son solo el front end(parte frontal) de la innovación. Sin el back end (parte de respaldo) de la innovación, la capacidad para cribar las ideas con efectividad y alinearlas con la estrategia, destinar los recursos necesarios, y manejar esos proyectos exitosamente hacia su comercialización, todos esos bombillos y momentos eureka nunca servirán de mucho. Muchas empresas terminan inundadas con toneladas de ideas para descubrir que no saben qué hacer con ellas.

Comparo la parte frontal de la innovación con las bujías en un motor: la emocionante fase de ideación en la que nuevas ideas surgen de las “chispas” de inspiración y de pensamiento radical. Pero arguyo que las bujías serían completamente inútiles si no tuvieran un motor a su alrededor, un sistema mecánico para tomar esas chispas de energía y usarlas para propulsar el vehículo hacia delante. Ese es el problema. Lo que a la mayoría de las empresas les hace falta es “un motor de innovación”: un sistema organizacional de alto desempeño que continuamente escoja ideas prometedoras y las transforme en poderosas formas nuevas de crear valor y riqueza. Para que la innovación se convierta en una competencia fundamental, tiene que existir un grado sustancial de consistencia interna entre procesos, métricas, estructuras de recompensas, retórica y comportamiento de la alta gerencia, y es precisamente esta sincronía lo que está faltando dentro de la mayoría de las empresas. Cuando estoy ayudando a una empresa a romper la inercia de la innovación me enfoco en construir e integrar los componentes organizacionales necesarios para que la innovación funcione como un sistema.

El papel esencial del líder
Sin la participación y compromiso totales del alto liderazgo de una empresa, la idea de convertir la innovación en una competencia central no tiene oportunidad de sobrevivir. El reto es análogo a los inmensos esfuerzos que las empresas realizan para institucionalizar cosas como Total Quality Management, o Lean Manufacturing. Al igual que estas transformaciones masivas, el proceso de enraizar la innovación como una capacidad empresarial tiene que impulsarse desde arriba. El CEO tiene que estar personalmente consciente y convencido de lo imperativo de la innovación, y debe presionar a la organización para que la innovación suceda. Es entonces cuando la alta gerencia comienza a catalizar y apoyar este tema con todo su peso e influencia.

1 Comentario

Michael dijo el Nov 24, 2016
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