Evitando errores en la sucesión

La comunicación interna es crucial para la resolución de conflictos en una empresa familiar.

Por JORGE ALFONSO GONZÁLEZ

“Yo no puedo solo con este problema”, se repetía José Manuel, al considerar que las utilidades habían caído severamente desde hace tres años y que en ese periodo los límites de su papel como Director no habían sido respetados por sus colaboradores, principalmente por su hermano Sergio y su cuñado Francisco Javier, gerentes de administración y de ventas, respectivamente.

Sabía que era impostergable remediar la situación, pero no sabía qué hacer.

En el 2001, El Farolito tenía casi 40 años de presencia en la segunda ciudad más activa en el país, y se había convertido en un referente en el mercado de prendas de vestir para ceremonias sociales en la zona Occidente de México.

Fundada por su padre, don Manuel Tejeda, la cadena contaba con ocho sucursales en la República Mexicana, seis de ellas en Guadalajara. Confeccionaban y distribuían ropa especial para bodas, XV años, bautizos y primeras comuniones, para clientes de clase media y media alta.

La tensión se vivía entre los miembros de la familia que participaban en la empresa, a tal grado que José Manuel había dejado de convocar a las juntas habituales de dirección, pues terminaban confrontados y en desacuerdo.

Desde que murió su padre, en 1993, el hijo mayor se había encargado de dirigir El Farolito sin ningún nombramiento oficial, pero con la aprobación de la familia. La señora Alicia, esposa de don Manuel, era quien distribuía las utilidades, exclusivamente entre los miembros de la familia que colaboraban en la empresa, esto había sido una disposición de su finado esposo. El peso moral de la mujer, como socia fundadora y cabeza de la familia, se mantenía.

José Manuel Tejeda sentía la ausencia de la figura de autoridad de su padre y los conflictos de negocios se fueron acentuando: la moral de los trabajadores se veía afectada por los conflictos internos, generando incertidumbre en todos. Cada departamento parecía a punto de tomar partido por alguno de los directivos y ello sugería una posible confrontación, que pondría en serio peligro tanto a la empresa como a la familia.

El reporte de una empresa consultora evidenciaba que ni los competidores de El Farolito ni el mercado al que estaba dirigido representaban una amenaza tan grave, como los roces entre los miembros de la familia que participaban en el negocio.

Después de revisar los resultados del análisis de los consultores acerca de la disminución de las ventas y utilidades, José Manuel había decidido reunirse con la señora Alicia para buscar una solución a los problemas derivados de la dinámica familiar y la operación de El Farolito.

De este caso real, se deducen algunos puntos:

· Ante la falta de límites claros de los actores en una empresa familiar 
es posible la aparición de rivalidades, pues cada miembro tiende a considerarse en igualdad de capacidades y de atribuciones. Se deben construir acuerdos que regulen la relación de la familia. Para ello es común un documento llamado Protocolo Familiar.

· Un consejo de administración es la opción que algunas familias suelen adoptar para hacer frente a problemas organizacionales cuando éstos afectan a la empresa. Es recomendable la participación de un experto ajeno a la familia para resolver el estrés en las relaciones de familia y empresa.

· Un problema potencial es que los conflictos se trasladen al ámbito familiar, erosionando las relaciones interpersonales, lo que repercute en los procesos internos. Éstos, a su vez, pueden ser trasladados a la satisfacción de los clientes, con un efecto negativo en los ingresos por venta y las utilidades.

· La comunicación interna es fundamental en cualquier organización, pero en una empresa familiar es crucial mantener abiertos los canales de información y retroalimentación para facilitar la resolución de conflictos. A final de cuentas, es tan importante la estabilidad organizacional como la armonía de la familia.

Relación causa-efecto en la empresa familiar

Los resultados financieros son la consecuencia de clientes satisfechos. Los clientes están satisfechos si los productos y servicios se entregan con calidad y oportunidad (procesos internos). Los procesos internos de la empresa se realizan si las relaciones de los miembros de la familia funcionan adecuadamente.

Esta es la razón por la cual los negocios de una empresa familiar, bien alineados, deben cambiar de paradigmas para seguir en el mercado y generar riqueza para sus dueños y sus colaboradores.

Jorge Alfonso González es Director del Centro Internacional de Casos y profesor del área de Contabilidad y Finanzas del Tecnológico de Monterrey, campus Guadalajara.

 

3 Comentarios

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